De fleste kender Samskabt styring som en metode, hvor ledere og medarbejdere sætter sig omkring et bord og taler om det, der bøvler for derefter at forsøge at finde løsninger.

Men metoden er langt mere end blot afbureaukratisering omkring et bord. Værdien af Samskabt styring skal erfares i praksis, og metoden skal først og fremmest praktiseres - ikke forklares og formidles.

Sådan lyder det fra postdoc og ph.d. Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet, der har set nærmere på erfaringerne med Samskabt styring på tværs af seks kommuner. I denne artikel fortæller han om fem pointer herfra.

1. Samskabt styring er ikke et guldæg, men det kan blive en succesfuld metode under de rigtige omstændigheder
2. Samskabt styring skaber værdi på tre niveauer: Individuelt niveau, organisatorisk niveau og netværksniveau
3. Samskabt styring kaster både produkt- og procesresultater af sig
4. Samskabt styring giver 'mening', og meningen ligger både i processen og i de konkrete produktresultater
5. Samskabt styring betaler sig på den lange bane

1. Forvent ikke et guldæg eller quick fix løsning

Lad os på ægte forskermaner starte med et forbehold.

Samskabt styring er ikke et guldæg eller en quick fix løsning, lyder det fra Andreas Hagedorn Krogh, der de sidste tre år har kigget nærmere på, hvordan Samskabt styring kan bidrage til at skabe mere kvalitet og effektivitet i løsningen af kerneopgaven i et projekt finansieret af Fremfærd.

Når det er sagt, så kan Samskabt styring en masse andet, men det afhænger af den organisatoriske kontekst, og hvordan man leder og designer forløbet.

- Det afgørende er at få skabt en bro over til den daglige praksis og få realiseret de nye styringstiltag, som man er kommet frem til i processen. Værdien af Samskabt styring ligger primært i det daglige arbejde med kerneopgaven og i de kulturændringer, der sker gennem samarbejdet om konkrete løsninger,  siger han.

2. Samskabt styring skaber værdi på tre niveauer

I diskussionen af, om Samskabt styring giver mindre bøvl og mere mening er det vigtigt at have blik for, at der kan skabes værdi på flere niveauer. 

Andreas Hagedorn Krogh skelner mellem tre niveauer:

1. Det individuelle niveau
2. Det organisatoriske niveau
3. Netværksniveau

1. På det individuelle niveau bidrager Samskabt styring med kompetencer og mening. I en Samskabt styringsproces vil medarbejderne ofte opleve, at de bliver anerkendt og får brugt deres faglige kompetencer, hvilket skaber tilfredshed og motivation. De opdyrker også nye kompetencer i form af innovative og relationelle kompetencer.

2. På det organisatoriske niveau styrkes organisationens evne til at nå sine mål. Samskabt styring øger den fælles forståelse af kerneopgaven og gør organisationen mere elastisk og fleksibel. Samskabt styring vil typisk styrke det tværfaglige samarbejde og tilliden i organisationen og har potentiale til at skabe en konstruktiv, kritisk kultur, hvor det er legitimt at tale om det, der ikke fungerer uden, at det bliver opfattet som kritik af ledelsen og kollegerne. 

3. På netværksniveau styrkes organisationens evne til at skabe relationer på tværs af institutioner og organisationer og koordinere på tværs af enheder. En koordination, der ikke går op gennem styringskæden i én organisation, men er tværgående med borgeren i centrum. Udgangspunktet er ikke siloerne, men arbejdsgange omkring leveringen af effektiv og virkningsfuld service.

3. To slags resultater: Produktresultater og procesresultater

Værdien af Samskabt styring findes således på flere forskellige niveauer. Men præcis hvori består værdien? Og hvad er det for resultater, man kan forvente? Andreas Hagedorn Krogh skelner her mellem to slags resultater: Produktresultater og procesresultater.

Produktresultater henviser til konkrete ændringer i styringen fx en model for dokumentation eller visitationspraksis eller ændret fraværsregistrering og afskaffelse af lokale læseprøver.

Procesresultater henviser til relationelle, kulturelle og forståelsesmæssige ændringer i organisationen fx et forbedret samarbejde mellem udfører og myndighed eller en 'ny forandringskultur' i ældreplejen, hvor man nu opfordres til at bringe kritik og bøvl på banen for at få gjort noget ved det.

- Det er vigtigt at holde sig for øje, at produkt- og procesresultater spiller sammen, og at det netop er samspillet mellem de to, der skaber de effekter, man håber at opnå: Bedre velfærd til borgerne, godt arbejdsmiljø og mere effektiv løsning af opgaverne, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Ifølge Andreas Hagedorn Krogh kan man nemt komme til at overse procesresultaterne, fordi værdien ikke er knyttet til konkrete produkter og dermed er sværere at fremvise efterfølgende.

- Det handler om den værdi, der ligger i at gå igennem et samskabelsesforløb sammen. At deltagerne anerkender hinanden professionelt og i fællesskab bruger deres perspektiver, kompetencer og viden til at forbedre rammerne for deres arbejde. At man opbygger fælles forståelser og bliver skarpere på, hvordan man sammen kan blive bedre til at løse kerneopgaven. At man begynder at se sig selv som 'dem med løsningerne' frem for 'dem med problemerne', og at man får skabt nogle rum, hvor det bliver muligt at omsætte idéer i praksis, siger han.

4. Meningen opstår, når man laver ny styring

Så er vi fremme ved en fjerde pointe: Samskabt styring giver 'mere mening' - først og fremmest for frontmedarbejderne, men også for hele organisationen i kraft af et bedre feedback-system og bedre udnyttelse af ressourcerne i det bredere styringsnetværk.

I en klassisk top-down proces, hvor ledelsen udtænker løsninger, som derefter videreformidles til medarbejderne, er det ikke altid, at man som medarbejder kan se 'meningen' med det hele.

- Mening opstår sjældent, fordi man får forklaret intentionen bag og den korrekte anvendelse af et nyt styringsredskab. Meningsfuld styring opstår, når man selv er aktiv i at udforme ny styring og i at definere måden, man bruger styringen på i det daglige arbejde med kerneopgaven, siger Andreas Hagedorn Krogh.

I Samskabt styring bruges ofte de "De fire F'er" - at man enten forandrer, fjerner, fastholder eller forankrer styring.

At fjerne styring er det, man ofte forbinder med afbureaukratisering. Men mening er ifølge Andreas Hagedorn Krogh især knyttet til det at forandre styring. Mening kan dog også godt opstå, selvom styringen ikke ændres men blot forankres. 

Det kræver dog, at medarbejdere sammen med ledere udforsker bøvlet og forstår, hvordan andre dele af organisationen bruger den dokumentation og de regler og procedurer, der er, forklarer Andreas Hagedorn Krogh.

Det gælder bl.a. et samarbejde mellem hjemmepleje og visitation i Haderslev Kommune omkring akuthjælpemidler. Her betød samarbejdet og den fælles udforskning af bøvl, at hjemmeplejen blev skarpere på at dokumentere, fordi de forstod, hvad visitationen skulle bruge oplysningerne til.

-  På den måde øger man kvaliteten af den dokumentation, man leverer videre, og er med til at spare tid, både for dem, der skal udfærdige den, og dem, der skal læse og anvende den, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Mening kan overføres til produktet

Selvom mening ofte er knyttet til selve processen, kan mening i en vis grad indlejres i de konkrete produkter, som en Samskabt styringsproces kaster af sig  - netop i kraft af, at alle relevante perspektiver i styringskæden er blevet medtaget.

Herning Kommune har på handicapområdet haft dokumentationskulturen under lup i et Samskabt styringsforløb. Det har gjort, at de har ændret måden, medarbejderne dokumenterer på i de elektroniske dagbøger, hvor de skelner mellem bl.a. observation, refleksion og vurderinger. 

- De faglige termer, der indgår i det nye dokumentationsskema, er et resultat af en proces, hvor medarbejderes stemme er blevet hørt. Derved bliver det nye skema mere meningsfuldt også for de medarbejdere, der ikke har været direkte inddraget i processen, siger Andreas Hagedorn Krogh. 

LÆS MERE om samskabt styring her

5. Samskabt styring betaler sig på den lange bane

Men skaber mere inddragelse ikke bare mere bøvl?

Det lyder som en nærliggende antagelse, og Samskabt styring kan da også give mere bøvl og kaos i et stykke tid. Der vil være 'noget proces', før man når frem til resultaterne, forklarer forsker Andreas Hagedorn Krogh.

Men i de mest succesfulde processer går man relativt hurtigt i gang med at afprøve nye løsninger, som man så kan justere og tilpasse gennem forløbet.

Under alle omstændigheder er det vigtigt at slå fast, at Samskabt styring ofte betaler sig på den lange banen, og at alternativet til en inddragende proces ikke nødvendigvis er særligt attraktivt.

- Hvis en organisation bruger en masse ressourcer på at implementere ny styring, der ikke opleves meningsfuld for medarbejderne, bliver implementerings-processen alt andet lige mere omstændelig og resultatet dårligere, forklarer Andreas Hagedorn Krogh.

Så hvornår tager man besværet?

- Der er al mulig grund til at forvente, at et nyt styringsværktøj udviklet gennem Samskabt styring bliver brugt og virker i praksis. Men man skal selvfølgelig ikke starte en omfattende inddragelsesproces omkring alle problemstillinger. Metoden egner sig til de problemstillinger, som medarbejderne kan forholde sig til igennem deres daglige arbejde med kerneopgaven, og hvor deres faglige kompetencer kan komme i spil, lyder det fra forskeren.