samarbejde

Fem skarpe om inddragelse i folkeskolen

Hvad kendetegner en skole med gode professionelle dialoger og et stort engagement? Og hvad skal der til for at skabe større legitimitet omkring beslutningerne på den enkelte skole? Chefkonsulent Line Arnmark giver svarene.

Af Irene Aya Schou 18/09/2018

Line Arnmark har det seneste år interviewet ca. 100 lærere, pædagoger, skoleledere og forvaltningschefer fra 13 skoler fordelt på 13 kommuner for at finde ud af, hvad der generelt fremmer en tillidsbaseret dialog- og feedbackkultur. Det sker i et Fremfærd-projekt ved Danmarks Lærerforening, BUPL, KL og Skolelederforeningen med titlen ”Styrket inddragelse af de fagprofessionelles viden i skolens udvikling.”

Hvad kendetegner en skole med en stærk samarbejdskultur?

På de 13 såkaldt eksemplariske skole, jeg interviewede i fase 1, var der en meget høj grad af vi-fortælling om, at ledelse og medarbejdere sammen arbejder i forhold til at skabe en god skole. Der vil altid være en asymmetri mellem ledere og medarbejdere, men den var i nogen grad opblødt på disse skoler, hvor der er en stærk samarbejdskultur. Medarbejderne er stærkt motiverede. Der er mange ildsjæle, og de har en stor optagethed af kerneopgaven. Det er bl.a., fordi medarbejderne oplever, at de kommer til orde, og at de har medindflydelse gennem gode beslutningsprocesser og distribueret beslutningskompetence til kerneteamet.

Hvad skal der til for at fremme en tillidsbaseret dialog- og feedbackkultur i skolen?

I rapporten peger jeg på ni temaer. Ét af de temaer, der har optaget mig mest og hvor jeg fornemmer det største behov, handler om skolens beslutningsprocesser. Hvordan får man lavet gode beslutningsprocesser i organisationen, så man som medarbejder forstår, hvordan beslutninger bliver truffet, og så de opleves som legitime. Det handler bl.a. om at få en stærk kasket- og rollebevidsthed, så man kender sin rolle f.eks. som medarbejderrepræsentant i MED eller i et koordinatorudvalg og forstår at bringe feedback frem og tilbage. Det er en meget vigtig pointe med denne rolleafklaring, for der er en del skoler, hvor medarbejderne ikke kan gennemskue, hvordan beslutninger bliver truffet og ikke føler sig hørt. Det skaber en afstand og demotiverer i forhold til at føle sig som medejer af skolens udvikling.

Hvad kan man gøre for at skabe større legitimitet omkring beslutningerne?

På én af de skoler, der deltog i projektet, talte vi om, hvordan man skaber adgang, så man som medarbejder oplever, at det er muligt at påvirke processer i skolen. Vi talte om, at man har formelle organer, der træffer beslutninger. Her skal man forsøge at synliggøre, hvordan en beslutning vandrer ind i organisationen. Hvad sker der hvornår, og hvem bliver inddraget hvordan. Det handler meget om at bruge de redskaber, der bl.a. er beskrevet i Bo Vestergaards bog 'Fair Proces'. Og så handler det om at prioritere tid til at få afklaret roller i de formelle organer. 'Hvad er vores særlige opdrag, når de beslutninger, vi træffer her, skal have en legitimitet i organisationen og bliver oplevet som nogle, man bakker op om?'

Hvordan kan man skabe medindflydelse og tillid via mere uformelle kanaler?

Ofte er det de samme få medarbejderrepræsentanter, typisk TR og AMR, der sidder i de formelle beslutningsorganer. Derfor er det vigtigt at undersøge, hvordan man på mere uformelt plan kan skabe adgang til, at medarbejdere, der ikke sidder i et besluttende eller rådgivende organ, kan få afleveret deres perspektiver. På én af skolerne i projektet vil man genindføre såkaldte sofamøde, hvor ledelsen, tovholdere på projekter og andre kernemedarbejdere er tilgængelige én gang om ugen f.eks. i en time i personalestuen, så man som medarbejder kan få afklaret eventuelle spørgsmål. Det med at være visuelt til rådighed kan give en oplevet adgang, der gør det lettere at kommunikere, end hvis man skal sende en mail eller træde ind på lederens kontor og bede om fem minutter. 

Hvorfor er dette projekt vigtigt?

Projektet er født ud af de senere års turbulens på skoleområdet og bygger bl.a. på professor Lotte Bøgh Andersens forskning om Public Service Motivation. Med afsæt i den viden, vi har om motivation, social kapital, tillidsbaseret ledelse m.v. har projektets 4 parter ønsket at undersøge, hvad der skal til for, at de fagprofessionelle oplever sig som medskabere af folkeskolen. Projektet har bekræftet mig i, at det er afgørende vigtigt at skabe en stærk samarbejdskultur. Vi skal hele tiden højne vores bevidsthed om, hvordan vi laver gode inddragende processer. Skolerne er pressede, og der er dyrt at samle folk. Det er et vilkår. Men hvor man overhovedet kan skabe rum for dialog og det at arbejde samskabende og få medarbejdernes perspektiver, der skal man gøre det. Og så skal man arbejde på hele tiden at skabe bedre og mere effektfulde processer i processen f.eks. mere metodeunderstøttede møder, så kvaliteten højnes. Det vil være oplagt, at hver skole har et lille taskforce, der kan facilitere nogle af disse processer f.eks. en leder og en medarbejder. Så er vi også ude over nogle af de barrierer, der kan være i en samtale, som medarbejderne oplever styres af ledelsen.

Kort om skoleprojektet:

Danmarks Lærerforening, BUPL og KL har med sparring fra Skolelederne gennemført projektet ”Styrket inddragelse af de professionelles viden i skolens udvikling”, der har til formål at styrke inddragelsen af de professionelles viden i skolens udvikling.

I projektets 1. fase blev der via gruppeinterviews med ca. 100 lærere, pædagoger, skoleledere og forvaltningschefer fra 13 skoler fordelt på 13 kommuner indsamlet empiri omkring de forhold, som ifølge interviewdeltagerne virker positivt ind på skolens interne samarbejdskultur eller samarbejdskulturen mellem skoleledelse og skoleforvaltning.

I 2. fase har fire skoler arbejdet med at afprøve forskellige indsatser inden for en række af de identificerede temaer fra 1. fase med det formål at undersøge temaernes relevans - og dermed generaliserbarhed. Afprøvningerne viser generelt en stærk oplevet generaliserbarhed af temaerne fra fase 1 til fase 2.

Chefkonsulent ved Københavns Professionshøjskole, Line Arnmark, har gennemført de mange interviews og faciliteret processerne i fase 2. På den baggrund har hun udarbejdet en rapport.

Er du interesseret i flere artikler som denne?

Viden På Tværs samler de gode erfaringer fra kommunerne.
Tilmeld dig det nyhedsbrev, som passer til dit arbejdsområde, og få viden om nye indsatser, erfaringer fra den virkelige verden og gratis værktøjer.

Kort om Line Arnmark
  • Chefkonsulent, Københavns Professionshøjskole, hvor hun arbejder med opgaver i relation til skoleledelse og skolereform
  • Uddannet Cand. Scient. Pol
  • Har tidligere været med til at opbygge to nye folkeskoler, Frederiksberg Ny Skole og Hellerup Skole
  • Har udgivet bogen 'Skoleledelse i Forandring' i samarbejde med Dorthe Junge
  • Har forfattet rapporten ”Styrket inddragelse af de professionelles viden i skolens udvikling” i forbindelse med Fremfærd Børn projekt med samme navn.
9 temaer der styrker det interne samarbejde:
  • Et aktivt værdigrundlag
  • En retningssættende og prioriterende ledelse
  • Samarbejdet i MED/TRIO
  • Teamsamarbejdet
  • Samarbejdet mellem pædagoger/pædagogmedhjælpere og lærere om kerneopgaven
  • Skolens beslutningsprocesser
  • Dialogkultur og redskaber til understøttelse af dialog
  • Faglig ledelse
  • Evalueringskultur og fokus på kapacitetsopbygning