- Med denne nye viden, er der skabt basis for, at de tværfaglige teams i endnu højere grad kan lykkes, og at de fagprofessionelle oplever, at deres kompetencer og faglighed kommer i spil til gavn for borgerne.

Sådan siger Lisbeth Aaskov Falch, der er ph.d. og lektor på Professionshøjskolen Absalon. 

Samarbejde mellem fem faggrupper

Lisbeth Aaskov Falch har stået i spidsen for et forskningsprojekt i Fremfærd Sundhed og Ældre, der har set nærmere på, hvordan de fagprofessionelle samarbejder i nye organisationsformer.

Forskningsprojektet har bestået af feltobservationer og interviews i tre kommuner, der alle har erfaring med det tværfaglige samarbejde i mindre teams.

Fokus har været på samarbejdet mellem social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker, ergoterapeuter og fysioterapeuter: Hvordan udfoldes deres faglige kompetencer i det tværfaglige samarbejde? Hvordan påvirker det deres faglighed og fagidentitet at skulle arbejde på nye måder?

Fagfaglighed som afsæt for tværfaglighed

Blandt konklusionerne er, at alle faggrupper finder det tværfaglige samarbejde dybt meningsfyldt, og at fag- eller monofagligheden er afsættet for samarbejdet i de tværfaglige teams og således ikke en modsætning til det tværfaglige. 

- Det er ikke et enten-eller men et både-og. Der er både brug for nye tværfaglige kompetencer, og der er brug for, at alle faggrupper opdateres fagfagligt og har egne monofaglige rum, siger hun. 

De otte opmærksomhedspunkter

Selvom medarbejdere og ledere gerne vil tværfagligheden, er der steder, hvor der kan opstå udfordringer.

Derfor peger rapporten på otte opmærksomhedspunkter, man bliver nødt til at have fokus på for at lykkes. Det er punkter og temaer, som ledere og medarbejdere kan diskutere og forholde sig til i arbejdet med organisering af tværfaglige faste teams. 

- Når vi har valgt opmærksomhedspunkter frem for anbefalingerne, er det fordi kommunerne er meget forskellige. Det kan godt være, at faste tværfaglige teams er på vej i alle kommuner, men rammer, vilkår og ressourcer er vidt forskellige, siger Lisbeth Aaskov Falch, der i sin undersøgelse har set på henholdsvis en storbykommune, en provinskommune og en oplandskommune.

De otte opmærksomhedspunkter

1. Helhed og kontinuitet

- Alle er enige om, at helhed og kontinuitet er nøgleord, der understøtter det tværfaglige samarbejde, men de tre kommuner har fundet hver deres måde at fortolke og omsætte det på. Samtidig er der dilemmaer, der udfordrer kontinuitet og helhed, siger Lisbeth Aaskov Falch.

Det kan være borgere, der ønsker at få besøg af bestemme faggrupper/personer til bestemte opgaver fx en sygeplejerske, selvom det betyder, at der så kommer flere i hjemmet. Der kan også være medarbejdere, der bevidst fravælger kontinuiteten for at undgå, at borgerkontakten bliver for ensformig og psykisk belastende.

- De bliver 'flyvere' uden faste borgere og faste køreruter. Det kan udfordre kontinuiteten forstået som 'få medarbejdere i borgers hjem'. Til gengæld tilbyder de fleksibilitet og effektivitet i opgavevaretagelsen, siger hun.

2. To lovgivninger i ét team

De tværfaglige teams arbejder efter to love: Serviceloven og Sundhedsloven. Det stiller krav til lederne om at have styr på, hvilke kompetencer de forskellige faggrupper har og skal have for at opfylde krav og standarder i de to love, samt hvilke opgaver de forskellige faggrupper kan varetage.

De to lovgivninger skaber især udfordringer og muligheder for social- og sundhedsassistenterne, som bevæger sig på tværs af lovgivningerne og løser både Sundhedslov- og Servicelovsopgaver.

- Social- og sundhedsassistenternes alsidighed betyder, at de altid har en fyldt køreliste, for de kan både hjælpe sygeplejerskerne, men de kan også hjælpe social- og sundhedshjælperne. Deres brede kompetencefelt kan gøre, at de hele tiden føler, at de skal forklare, hvorfor de tager en opgave eller fravælger en opgave, siger Lisbeth Aaskov Falch.

Fra 1. juli 2025 skal medarbejderne arbejde efter tre lovgivninger, eftersom Ældreloven træder i kraft.

3. Tværfaglighed

På tværs af kommunerne er der enighed om, at det tværfaglige samarbejde giver værdi til alle faggrupper.

Sygeplejersker og terapeuter bidrager gennem sparring og oplæring af social- og sundhedsmedarbejdere. Terapeuterne lærer teamet at arbejde rehabiliterende 'med hænderne på ryggen', mens social- og sundhedsmedarbejdere bidrager med deres kendskab til borgerne og fokus på det relationelle i plejen. 

- Der opstår nye samarbejdsrelationer på kryds og tværs. Terapeuterne ser sig som meget koblet til social- og sundhedshjælperne og finder mening i at lave hverdagsrehabilitering sammen med dem, fordi de oplever, at det så rykker mere, siger Lisbeth Aaskov Falch.

Det er tydeligt i de tre kommuner, at det tværfaglige samarbejde primært finder sted i dagtimerne, mens aften- og nattevagter kører videre i et monofagligt spor. Det er også tydeligt, at tværfaglighed tager tid.

- Det tager tid at lære hinandens fagligheder og kompetencer at kende, og det er ikke gjort ved at sætte forskellige fagligheder i det samme rum. Derfor er det store spørgsmål, hvordan man kompetenceudvikler på en systematisk måde, og hvordan man bruger værktøjer og metoder fx til tværfaglig dialog, så alle medarbejdernes stemmer kommer i spil, siger hun.   

4. Faglighed

Fagfagligheden er afsættet for samarbejdet i de tværfaglige teams, og forskningsrapporten peger på, at tværfaglighed og fagfaglighed ikke er hinandens modsætninger, men derimod hinandens forudsætninger.

Forskningsrapporten viser også, at medarbejderne udvikler ny faglighed til brug i de tværfaglige teams. Social- og sundhedsassistenter overtager fx sygeplejerfaglige opgaver, mens sygeplejersker og i nogle tilfælde også social- og sundhedsassistenter erstatter lederne som gruppefacilitatorer. 

Faggrupperne har dog også behov for at bevare et monofagligt rum i overgangen til faste teams, og dette gælder ikke kun sygeplejerskerne. 

- Det gælder alle faggrupper. Det særlige ved sygeplejersker og terapeuter er dog, at de er meget alene i de tværfaglige teams, siger Lisbeth Aaskov Falch.

Derfor har de ofte særlige rum, hvor de kan sparre med hinanden. I én kommune har terapeuterne et ikke-officielt eget kontor, i en anden kommune har sygeplejerskerne et rum, som lederen betegner som dokumentationsrum, men som sygeplejerskerne og alle andre opfatter som sygeplejerskernes kontor.

- Monofagligheden bliver lidt set som noget, der skal nedtones og neddrosles, men måske er fagfagligheden netop det fundament, tværfagligheden står på. Noget tyder på, at fagfagligheden er det potentiale, der kan gøre det tværfaglige samarbejde endnu bedre, siger Lisbeth Aaskov Falch.

5. Ledelse

Også ledelsesrollen ændrer sig i overgangen til faste teams, og som leder er det vigtigt at finde en gode balance mellem faglighed og ledelse. De tre ledere i forskningsrapporten er alle sygeplejersker med en diplomuddannelse i ledelse, men de har forskellige måder at gå ind i rollen som teamleder.

Nogle bruger deres tidligere faglighed ind i ledelsen, hvorimod andre holder den ud i strakt arm. Som en leder siger: "Nu er jeg ikke sygeplejerske mere, nu skal jeg bruge min lederuddannelse."

Også kommunens størrelse og ressourcer har betydning for ledelsesstilen, har Lisbeth Aaskov Falch erfaret.

- Mens lederen i storbykommunen mere har rollen som personalelederen, der uddelegerer ansvar, agerer lederen i landkommunen både personaleleder, omsorgsperson og faglig sparringspartner, bl.a. fordi der ikke er så mange specialister at trække på som i storbykommunen, siger hun. 

6. Teknologier

Måske en mere overraskende pointe i forhold til tværfagligt samarbejde er, at hjælpemidler og teknologier spiller en afgørende rolle.

I de tværfaglige teams stilles forskellige typer af teknologi til rådighed for medarbejderne. Teknologier, der gerne skal matche de forskellige faggruppers opgaver, men som også tydeliggør forskelle og hierarkier, og som kan vanskeliggøre samarbejdet.

Sygeplejersker og terapeuter har ofte biler til rådighed for at dække store geografiske områder, mens social- og sundhedspersonalet har almindelige cykler eller cykler med elmotor. Social- og sundhedshjælpere har mobiltelefoner, mens social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker også har IPads til dokumentation.  

Alle har de rygsække, men sygeplejerskerne har en større rygsæk, fordi de også skal have plads til medicinsk udstyr fx blodtryksapparat. Der, hvor det kan blive problematisk, er ved opgaveglidning. 

Det kan være, når social- og sundhedsassistenten er blevet oplært i kateteranlæggelse og skal bruge den særlige katetertaske, der er forbeholdt sygeplejerskerne, eller når social- og sundhedsassistenten overtager en opgave med dokumentation fra en sygeplejerske, men dennes tid til dokumentation ikke automatisk følger med.

- Man skal passe på, at teknologier ikke er med til at fastholde de hierarkier, man gerne vil nedbryde. Her er det vigtigt, at it-udstyr, tid til opgaver mv. tildeles på en gennemskuelig måde, der fremmer ligeværdighed mellem medarbejderne, siger Lisbeth Aaskov Falch.

7. Planlæggere

Selvom selvplanlægning, hvor teamet i fællesskab står for at udarbejde kørelister, er på vej i mange faste teams, er det ikke det, Lisbeth Aaskov Falch har set i de tre kommuner. 

Her kan medarbejderne nok tilkendegive ønsker til kørelister og borgere, men det er stadig én planlægger, typisk en social- og sundhedsmedarbejder, der selv har været udekørende, som varetager rollen med at lave kørelisterne. 

- Det overraskede mig, hvor central en rolle, planlæggerne har for den enkelte medarbejders trivsel og engagement og borgerens oplevelse af helhed og kontinuitet. Planlæggerrollen er ret avanceret fx er planlæggeren også bindeled til aften- og nattevagter og til forskellige specialister, siger Lisbeth Aaskov Falch.

Hun har observeret, at det har stor betydning, om medarbejderne kan se hinandens kørelister. I nogle kommuner gennemgås kørelisterne på en fladskærm om morgenen. I andre kommuner kan man ikke se hinandens kørelister, hvilket skaber frustration og opfattes som, at "enhver bare passer sit".

- Hvis kontinuitet og helhed er målet, er det mest hensigtsmæssigt, at man kan se hinandens kørelister og kan byde ind. Fra et medarbejderperspektiv giver medindflydelse og forudsigelighed i arbejdstilrettelæggelsen et godt arbejdsmiljø, mens manglende viden påvirker i negativ retning, siger Lisbeth Aaskov Falch. 

8. Tid og rum

Det sidste punkt handler om at skabe tid og rum til både de tværfaglige møder, monofaglig sparring, dokumentationen, teamdannelse og den almindelige opgaveløsning.

Ifølge Lisbeth Aaskov Falch oplever mange medarbejderne et krydspres mellem den tid, der er afsat til en opgave, og den tid det reelt tager at udføre den. Det betyder, at nogle medarbejdere kompenserer ved at bruge frokosten og tid både før og efter arbejdstid på at få det til at hænge sammen. 

Lisbeth Aaskov Falch pointerer, at overgangen til tværfaglige faste teams er en enorm ændring for alle faggrupper og lederne.

- De vil alle sammen tværfaglighed, men det kræver tid og rum. Det er en stor ændring for alle, og de ændringer, der er i gang, er jo på ingen måde faldet på plads. Så selvom de siger, det skaber mening og arbejdsglæde, kan jeg godt forstå, at både ledere og medarbejdere også siger, at det er møgsvært.