Samskabt styring kan hjælpe arbejdspladser og kommuner med at skabe bedre arbejdsgange og gå fra bøvl til mening i forhold til bl.a. dokumentation og anden styring. Men der er mange faldgruber, når man vil designe et godt forløb. 

For det handler om at sikre, at almindelige medarbejderes viden og erfaringer kommer i spil, uden at de spilder deres tid eller føler, at de deltager i en skinproces. 

Forsker Andreas Hagedorn Krogh fra Roskilde Universitet har i en forskningsevaluering set nærmere på erfaringerne fra seks kommuner, hvor ledere og medarbejdere sammen har identificeret styringsudfordringer og skabt nye løsninger gennem metoden Samskabt styring, der er udviklet af Fremfærd sammen med en række kommuner.

Tre hovedpointer når man vil tilrettelægge et godt forløb

Det centrale i Samskabt styring er, at ledere og medarbejdere sammen finder bøvlet og de styringsudfordringer, der måtte være, og sammen skaber og afprøver løsningerne.

I denne artikel kigger vi nærmere på, hvordan man rammesætter, designer eller indhegner en god proces. Indhegning handler om at rammesætte inddragelsen for at få det bedste forløb for alle.

1. Klar rammesætning sikrer det bedste forløb for alle

Inddragelse handler om rammesætning, og ifølge Andreas Hagedorn Krogh, der er postdoc og ph.d. fra Roskilde Universitet, er det noget af en kunst at samskabe på den helt rigtige måde. 

- Der er de alt for åbne og understyrede processer, og der er de alt for lukkede og overstyrede processer – og så er der den gyldne mellemvej. I de foreløbige erfaringer med Samskabt styring fra de seks kommuner er der eksempler på alle tre dele, siger han.  

En alt for åben proces kan fx være en proces, hvor ledere og medarbejdere bruger uforholdsmæssig meget tid i starten på at snakke om, hvad de skal samskabe om. 

Det kan opleves frustrerende for deltagerne, fordi de føler, at de bruger en masse tid på noget, hvor der ikke er fremdrift, forklarer Andreas Hagedorn Krogh.

- Hvis ikke der er sat en klar dagsorden og skitseret et forløb, der viser vejen fra opstart til en ny og bedre hverdag, så har mange svært ved at se meningen med processen. Det bliver hurtigt endnu en uoverskuelig forandringsproces, som tilmed kræver deres tid og engagement. De vil have svært ved at kommunikere til kolleger og resten af organisationen, hvad de laver, hvilket lægger låg på begejstringen og opbakningen til det videre forløb, siger Andreas Hagedorn Krogh.  

Indhegning handler om at rammesætte inddragelsen for at få det mest konstruktive forløb for alle

Omvendt kan en alt for lukket tilgang være en proces, hvor rammerne og målene defineres for stramt fra start, og hvor der ikke er ordentligt rum og tid til at udvikle nye løsninger.

- Hvis deltagerne oplever, at der er for lidt plads at bevæge sig på, og at processen ikke er baseret på en reel åbenhed over for nye løsninger, så vil de opleve inddragelsen som en form for pseudo-inddragelse. Det skader tilliden til ledelsen og stikker en kæp i hjulet på både udviklingen og iværksættelsen af ny styring. Ordentlig inddragelse er bedre end ingen inddragelse, men ingen inddragelse er bedre end pseudo-inddragelse, siger forskeren.

Selve forløbet skal være meningsfuldt

Det er ikke kun målet med samskabelsesprocessen, der skal give mening. Selve forløbet skal også være meningsfuldt for deltagerne.

- Det kræver, at man har en idé om, hvor man er på vej hen, og hvad handlerummet er. Hvad og hvor meget er på bordet? Hvad kan gennemføres, og hvad kan ikke gennemføres? Her skal ledelsen på banen og melde klart ud, hvad der er muligt at samskabe om, og hvad der ikke er til diskussion i denne omgang, understreger Andreas Hagedorn Krogh.

En pointe er også, at indhegningen eller rammesætningen skal ske gennem hele processen og ikke kun i starten. Når alt bøvl er kommet på bordet, må man lave skarpe prioriteringer af, hvad man arbejder videre med at finde løsninger på.

Ellers risikerer man at ende med en for stor portefølje af løsninger, som gør det svært at holde fokus og prioritere de nødvendige ressourcer til at føre dem ud i livet.

Klare rammer sikrer politisk opbakning

En klar rammesætning er også vigtig for at sikre den politiske opbakning i organisationen. En samskabelsesproces bliver ofte sat i søen med et politisk eller administrativt mandat. Hvis man skal sikre fortsat ledelsesopbakning, er det afgørende, at man holder processen på sporet, pointerer forskeren. 

- I nogle tilfælde vil hele styringskæden være involveret i samskabelsen, så en eventuel ny retning for forløbet automatisk forankres i toppen af organisationen. Men i mange tilfælde vil det øverste politiske og administrative niveau kun være involveret i igangsættelsen og i opfølgningen på forløbet. Hvis byrådet og direktionen har sat et afbureaukratiseringsprojekt i søen, og man så kommer tilbage med tiltag til at styrke rekrutteringen af nyuddannet personale, så vil ledelsen ikke nødvendigvis sætte tid og ressourcer af til at sikre realiseringen af de initiativer, man har udviklet, siger Andreas Hagedorn Krogh.

2. Sæt rammerne efter de resultater, I ønsker at opnå

Det er vigtigt at stille sig selv spørgsmålet: Hvad vil vi have ud af en Samskabt styringsproces?

Det kan spænde fra konkrete ønsker om en ny styrings- eller dokumentationsmodel til en bred dagsorden om forenkling, afbureaukratisering, mindre bøvl og større faglighed.

Der kan også være ønsker i retning af mere procesrelaterede mål såsom en ny kultur, bedre relationer og større tillid mellem ledere og medarbejdere.

Man kan sagtens have en bred dagsorden og få en række håndgribelige resultater, der frigiver tid til kerneopgaven. Generelt er det dog forskerens erfaring, at jo bredere dagsordenen er, jo vanskeligere er det at komme i mål med den helt store udvikling af styringen.

- Hvis man arbejder meget bredt, kan man godt få nogle 'knopskud', som kan blive til noget. Men hvis man virkelig skal tage det store ryk, skal man inddrage mere af organisationen, og det kræver tilsvarende mere struktur og rammesætning, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Hans erfaring er, at ledere og medarbejdere får mest ud af at sætte konkrete mål for samskabelsen fremfor mere bløde mål som relationer, tillid og kultur. Det skyldes, at relationer og tillid opstår, når man samskaber om noget konkret.

Ligeledes er det lettere at arbejde ud fra temaer og udfordringer, der er defineret på forhånd, fremfor at inddrage en bred kreds i, hvad der skal samskabes om.  

Inddrag område eller institution

Det er også vigtigt at gøre sig klart, om man går efter at inddrage et helt område fx ældre- eller handicapområdet eller måske kun en enkelt institution. 

Anbefalingen er, at hvis man inddrager et stort område på tværs af institutioner og niveauer, så skal der ligge en klar ramme for forløbet. Jo tydeligere, den ramme er, jo bedre, påpeger forskeren.

- På institutionsniveau kan man bedre slippe afsted med en lidt græsrodsagtig tilgang, fordi der er lokale ledere, der har styr på processen, mens der på områdeniveau er behov for mere struktur og dygtige facilitatorer, som hele tiden minder deltagerne om: 'Dette er et struktureret forløb, hvor vi bevæger os gradvist hen mod de ændringer, vi ønsker', siger Andreas Hagedorn Krogh. 

3. Kun de relevante og berørte parter skal inddrages

Når man har fundet ud af, hvad man ønsker at samskabe om og på hvilket niveau, det skal foregå, er næste spørgsmål: Hvem skal inddrages i en Samskabt styringsproces?

Det korte svar fra Andreas Hagedorn Krogh lyder: Det skal de relevante og berørte parter. Man skal altså lave en strategisk indhegning af deltagerkredsen, så man på den ene side sikrer en tilstrækkelig bred deltagelse, og på den anden side undgår at lægge beslag på for mange ledere og medarbejderes tid.

LÆS OGSÅ: Myte eller realitet: Samskabt styring giver mindre bøvl og mere mening

Relevante parter knytter sig til deltagernes viden, kompetencer og ressourcer. De har et relevant perspektiv og ressourcer, der er afgørende for at kunne udvikle og realisere innovative løsninger, forklarer forskeren.  

- Relevans knytter sig både til den enkelte person og til deltagerkredsen som sådan. Det er vigtigt, at man sætter holdet strategisk, så man får en bred vifte af perspektiver i spil; så man har nogle, der har mulighed for at omsætte nye ideer i praksis; og så man i de relevante personalegrupper og ledelseslag får skabt ambassadører, som kan bakke op om og formidle metoden til deres kolleger, siger Andreas Hagedorn Krogh.

Berørte parter er dem, der har en aktie i det, der samskabes om, og dermed har en klar interesse i, at løsningen bliver så god som mulig, fordi det er dem, der skal leve med den. 

-  Det er jo generelt et godt demokratisk princip, at dem, der skal leve med konsekvenserne af et nyt tiltag, også har mulighed for at påvirke det. Men det handler i høj grad også om at skabe engagement i udviklingen og implementeringen af ny styring. Er man direkte eller indirekte berørt af ændringerne, så vil man også kunne se meningen med at kaste sig ind i processen og være med til at sikre et godt resultat, siger forskeren.

Det er ikke kun målet med samskabelsesprocessen, der skal give mening. Selve forløbet skal også være meningsfuldt

Andreas Hagedorn Krogh pointerer, at man som ledelse kan have en tendens til at håndplukke 'konstruktive og forandringsparate' medarbejdere. Dem skal man også have med for at sikre energi og engagement i processen, særligt i opstartsfasen. Men der er også gode argumenter for at involvere mere kritiske og skeptiske medarbejdere.

- Skeptikerne kan også have en pointe. Der kan være problematikker og slagsider ved en særlig form for styring eller løsning, som man gerne vil have hevet ind og afdækket i forløbet. Samskabt styring som metode kan omdanne kritik fra illegitim brok til bedre arbejdsgange. Ofte er det en lettelse for de såkaldte skeptikere at få mulighed for at få afløb for kritikken i et rum, hvor der lyttes. Det kan i sidste ende være med til at sikre deres opbakning til realiseringen af de nye løsninger.