- Jeg er jo ikke et orakel, men jeg har bud på, hvordan det gode samarbejde ser ud.

Sådan indledte arbejdsmiljøkonsulent Eva Thoft sit oplæg om samarbejde på konferencen 'Sæt turbo på samarbejdet om et godt psykisk arbejdsmiljø', der lancerede KL og Forhandlingsfællesskabets fælles initiativ om psykisk arbejdsmiljø - SPARK.

Eva Thoft finder sine bud i en solid erfaring med at arbejde med samarbejde, kommunikation og social kapital i erhvervslivet. 

- Samarbejde handler om dialog og en fælles forståelse. Vi behøves ikke alle være bedste venner bare for at kunne samarbejde, men vi skal have en gensidig respekt, sagde Eva Thoft. 

Når Eva Thoft møder sine klienter, hører hun dem ofte sige, at samarbejdet opstår, når man har gode kolleger. Men ifølge arbejdsmiljøkonsulenten er det ikke det mest væsentlige. Det, der giver det gode samarbejde, er rent faktisk dialogen om kerneopgaven.

- Det, vi er fælles om på arbejdspladsen, er kerneopgaven. Den skal man løse i fællesskab. Hvis ikke den er definereret klart og tydeligt, kan der opstå problemer, og de ansatte begynder at arbejde ud fra egne overbevisninger, forklarede Eva Thoft og fortsatte:

- Helt konkret skal der være enighed om, hvad den overordnede opgave er. Hvad er det for en opgave, der skal udføres? Dernæst skal der være en klar definition af, hvordan hver enkel person, team og organisation løser den kerneopgave og bidrager til det.

Lederen skal skabe rammerne

Her er det lederens job at skabe rammerne for, at kerneopgaven bliver et fælles anliggende. Når først kerneopgaven er skitseret, er det næste skridt at formidle, hvordan opgaven bliver løst. Netop ordet, hvordan, er vigtigt, når det gælder det gode samarbejde.

- Forskellige blik på, hvordan kerneopgaven løses, kan skabe problemer og konflikter på jobbet, mente Eva Thoft.

Noget af det, der kan skabe tvivl og konflikt og et dårligt samarbejde er, når ansatte bliver for fastlåst i deres faglige ekspertise. Når det sker, ryger det fælles fundament og samarbejdet naturligvis også. Og dermed også en kerneopgaves ”hvad” og ”hvordan”.

Her er det, at man som leder, skal skabe de nødvendige forudsætninger for, at der opstår et stærkt samarbejde frem for konflikter om samarbejdet.

- Lederen skal hjælpe, være med til at prioritere og have kerneopgaven for øje, sagde Eva Thoft.

Selvom lederen bærer et stort ansvar for, at det gode samarbejde om kerneopgaven forbliver intakt, så pointerede Eva Thoft også, at man som medarbejder bør tage sit ansvar. Det er her, den gensidige respekt kommer ind i billedet.

Derfor er det vigtig med dialog leder til medarbejder, men også mellem medarbejderne. På den måde skabes der både en forståelse for hinandens arbejdsgange og en overordnet forståelse for, hvad kerneopgaverne er.

- Vær opmærksom på dit arbejdes omdrejningspunkt. Altså kerneopgaven. Hvordan løses den? Kan den løses anderledes?, spurgte Eva Thoft og fortsatte:

- Se på kerneopgaven og diskuter samarbejdet og konflikterne i forhold til den. Når der er fælles fokus og forståelse af kerneopgaven, opbygges der tillid og en styrket social kapital. Men det tager tid, lød det .