Målet med trin 2 er at dels at udpege de styringsudfordringer, deltagerne skal arbejde med i forløbet, hvis de ikke er udpeget på forhånd, dels at deltagerne får en fælles viden om og forståelse af udfordringerne. Der vil typisk være flere perspektiver på en styringsudfordring, og den styring, der giver problemer ét sted, gør måske gavn et andet sted i organisationen. Man skal have det fulde billede af udfordringen for at kunne finde den rette løsning.

Afhængigt af hvor mange udfordringer, der bliver peget på, kan der være behov for at prioritere. Det er bedre at tage fat på få styringsudfordringer ad gangen og så nå helt i mål med dem, end at kaste sig over mange udfordringer på en gang.

Sådan gør I

I nogle forløb er de udfordringer, der skal arbejdes med, udvalgt på forhånd. Måske er de udpeget af ledelsen eller MED, måske drejer det sig om at implementere nye tiltag eller ny lovgivning. I de tilfælde er det vigtigt, at rammen for arbejdet bliver gjort tydelig for deltagerne. Hvad skal der arbejdes med, og hvad skal der ikke arbejdes med.

Hvis der derimod ikke er udvalgt en styringsudfordring på forhånd, skal medarbejdere og ledere starte med at udpege den styring, som de mener bøvler eller forstyrrer arbejdet med kerneopgaven. Det kan eventuelt gøres ved, at deltagerne får ansvar for på forhånd at involvere deres kolleger i at pege på forhold i deres hverdag, der forstyrrer.

Bliver der peget på mange forskellige styringsudfordringer, så kan det være nødvendigt at prioritere hvilke udfordringer, deltagerne vil arbejde med i første omgang. Der bør komme en tydelig udmelding om, hvilke kriterier prioriteringen sker efter, og hvornår der bliver taget fat på de udfordringer, der afventer. Omvendt er der ingen grund til at udskyde de ”lette” udfordringer, hvor løsningen ligger ligefor. Ikke alt skal samskabes, og det giver god energi, hvis der kommer hurtige resultater tidligt i processen.

Når det er besluttet, hvad deltagerne arbejder videre med, så skal udfordringen undersøges:

• Hvad er egentlig problemet?
• Og hvorfor er det et problem?

Erfaringerne viser, at der kan være udfordringer, der markant ændrer karakter, når de bliver undersøgt. En kommune opdagede f.eks. at problemer med samarbejdet mellem udfører og visitation forsvandt, da de fik undersøgt problemstillingen. Det viste sig, at der var tale om en gammel historie om et dårligt samarbejde, der ikke længere eksisterede.

Andre enheder eller områder, der har ”aktier” i udfordringen, skal også involveres, så man får alle perspektiver på styringsudfordringen, inden man går i gang med at løse den.

Deltagerne må derfor ikke begynde at udvikle løsninger endnu. De skal derimod arbejde på at komme hele vejen rundt om udfordringen. Undersøgelsen kan gennemføres med forskellige metoder eksempelvis interview, registreringer, observationer, medarbejder- eller borgerrejser o. lign.