Alle kommuner skal lave helhedsorienteret sagsbehandling. Det kræver samarbejde på tværs af faggrupper, teams, afdelinger og lovkomplekser, og det er ikke en let opgave. Man står i et vaskeægte dilemma – mellem behov for styring på den ene side og tilpasset, fleksibel opgaveløsning på den anden. I kommunen er arbejdet organiseret i forvaltninger eller centre, der har hver deres lovkompleks og budget at arbejde efter. Det er nødvendigt for at kunne styre - men det er måske også den væsentligste hindring for samarbejde på tværs.

Samtidig bliver samarbejdet på tværs mere nødvendigt, når det handler om borgere med komplekse problemstillinger. Disse borgere hører sjældent kun hjemme i et team eller en forvaltning/center, men repræsenterer med hele deres livssituation et net af problemstillinger, som hver især er en hindring for, at de andre kan løses. Har man et misbrug, er det svært at søge et job, og har man ikke et job, kan det være svært at holde fast i sin bolig, og mangler man en ordentlig bolig, er det svært at komme ud af sit misbrug.

Nedenfor finder du ni punkter, man skal være opmærksom på, når man organiserer samarbejde på tværs. De er baseret på erfaringerne fra et projekt i Sorø Kommune – Kerneopgaven i forandring - hvor det er lykkedes at skabe en helhedsorienteret sagsbehandling for særligt udsatte borgere til glæde for både sagsbehandlere og borgere.

På baggrund af erfaringerne fra Sorø Kommune kan der uddrages 9 dilemmaer, udfordringer og opmærksomhedspunkter, man skal have særlig fokus på, når man vil arbejde på tværs af siloer.

De 9 punkter er:

1. Struktur er nødvendig – find en model
2. Strategi og praksis – det handler om relationer
3. Brobyggere skaber forbindelse - mellem siloer og mellem strategi og praksis
4. Alle kan IKKE være med - det uopnåelige helhedsorienterede perspektiv
5. Løs konflikterne på det rette niveau
6. Hvordan kan mål være fælles, når paradigmer og lovgivning er forskellige?
7. Kerneopgaven formulerer ikke sig selv
8. Det kan ikke være perfekt fra start
9. Derfor skal man måle kvaliteten af samarbejde

1. Struktur er nødvendig – find en model

Vil man arbejde helhedsorienteret, skal der være en struktur for samarbejdet. Denne struktur eller model beskriver målgruppen - dvs. hvilke borgere, der skal tilbydes et særlig forløb, samt roller og opgaver for de involverede. I Sorø har den såkaldte Samarbejdsmodel tjent dette formål, og den har været uundværlig for sagsbehandlerne, idet den har skabt en fornuftig og klar ramme for deres samarbejde.

Modellen, der oprindeligt er udarbejdet af Socialstyrelsen, beskriver bl.a., at borgeren og fagpersoner mødes tre gange om året og gennemgår hele borgerens situation på tværs af jobcenter, ydelse, social service og familierådgivning. På mødet fastsætter borgeren mål for sig selv og laver aftaler med fagpersonerne. Med modellen følger en håndbog, som alle medarbejdere kan slå op i. Her er blandt andet skemaer, skabeloner til dagsordener, tjeklister og rollebeskrivelser.

Få inspiration fra den model, som Sorø kommune har brugt. 

2. Strategi og praksis – det handler om relationer

Når man vælger at arbejde på tværs af siloer, kræver det, at man både arbejder på en anden måde, end man plejer, og det kræver, at man prioriterer anderledes – på alle organisatoriske niveauer. Klare og konsistente udmeldinger og prioriteringer fra øverste ledelse er afgørende, men lige så afgørende er det, at øverste ledelse kan følge med i og forstå, hvad der foregår blandt sagsbehandlere og ledere på det udførende niveau. Ellers er det svært at koordinere meningsfulde budskaber til organisationen. Det er derfor vigtigt, at der er et forum, hvor cheferne kan mødes og koordinere en indsats, der understøtter det tværfaglige samarbejde. Det vil sige en ekstra organisatorisk enhed ud over de cheffora, der ellers er i kommunen.

I Sorø Kommune har man oprettet udvalget, Strategisk Forum. Deltagerne er kommunaldirektør, vicekommunaldirektør samt cheferne for Socialområdet, Arbejdsmarked og Børn & Familier.

3. Brobyggere skaber forbindelse - mellem siloer og mellem strategi og praksis

Strukturer gør det ikke alene. Der skal mennesker til at skabe forbindelse mellem organisatoriske enheder og forskellige perspektiver og interesser. Det er afgørende, at disse personer har det overordnede formål for øje (kerneopgaven) samtidig med, at de har indsigt i de forskellige fagområder og de forskellige perspektiver og vilkår. I Sorø Kommune havde to brobyggere en helt afgørende betydning for projektets succes: De to var projektlederen og tovholderen til samarbejdsmøderne.

Projektlederen stod for koordinering bl.a. mellem sagsbehandlere, gruppeledere, chefer og direktør. Opgaven gik i sin kerne ud på at formidle de udfordringer, sagsbehandlerne oplevede i den praktiske sagsbehandling til personer, der kunne træffe de beslutninger, der gav de bedste rammer for opgaveløsning og samarbejde. Derudover stod projektlederen for at opfange faglige uenigheder og konflikter, som gik på tværs af centre og myndighedsområder.

Tovholderen for samarbejdsmøderne har opgaver før, under og efter samarbejdsmødet. Tovholderen er gennemgående i alle samarbejdsmøder og sørger for, at konceptet er indarbejdet, at de rigtige papirer bliver udfyldt, og at møder bookes i alle kalendere. For medarbejderne har det været en væsentlig hjælp til at få møderne til at glide. Derudover spiller tovholderen en vigtig rolle ved at sikre kvalitet og ensartethed i sagsbehandlingen, idet tovholderen er den eneste, der er gennemgående på alle møder.

Det er ikke uset, at en medarbejder på denne måde påtager sig opgaven at facilitere samarbejdet på tværs. Det beskæftiger professor Jody Gittell sig blandt andet med i sit arbejde om relationel koordinering. Hun kalder denne rolle for Boundary Spanner, og hun advokerer for, at der formelt udpeges personer til at understøtte brobygning på tværs af teams. Det kan nemlig være en udfordring for lokale ledere at tage det tværfaglige perspektiv, fordi de samtidig er ledere for deres respektive grupper og deres perspektiver.

Læringen fra projektet i Sorø er, at man skal vælge tværfaglige tovholdere eller boundary spanners, som både har fagspecifikke kompetencer, organisatorisk kendskab og en vis grad af autoritet i organisationen. Det er afgørende kompetencer for at kunne stille sig i spidsen for det tværfaglige samarbejde.

4. Alle kan IKKE være med - det uopnåelige helhedsorienterede perspektiv

Samarbejdet på tværs involverer sagsbehandlere i flere af kommunens forvaltninger/centre. Hvis det handler om borgere med psykiske udfordringer, vil det give god mening også at fokusere på det tværsektorielle samarbejde og inkludere samarbejdspartnere i regionens psykiatri eller de lokale praktiserende læger. Handler det om udsatte unge er der endnu flere relevante parter f.eks. skole, SSP, klubber og boligselskaber. Pointen er, at næsten uanset hvordan man organiserer det tværfaglige samarbejde, må man prioritere, for at det bliver overskueligt. Der er nogle, man inkluderer i det forpligtende og systematiske samarbejde og andre, man må samarbejde med mere ad hoc. Her må hver enkelt kommune overveje - målgruppen taget i betragtning - hvornår det giver mening at inddrage en given faggruppe, og hvornår det systematiske tværfaglige samarbejde trækker ressourcer væk fra andre mål.

5. Løs konflikterne på det rette niveau

I et tværfagligt samarbejde vil sagsbehandlerne støde på uenighed. Det kan handle om forskellige syn på borgerne og kommunens ansvar. Hvad skal der til for, at borgeren kommer videre i sit liv overfor sikkerheden for, at kommunen ikke bevilger spildte penge. Det kan også handle om uenighed om, hvilken lovgivning man skal bevillige efter.

I Sorø Kommune havde man forudset konflikter, men konflikterne viste sig at have en anden karakter end forventet. I stedet for konflikter om, hvilken kasse/center der skulle betale, har den afgørende tvist i højere grad handlet om, hvorvidt borgeren overhovedet skulle have støtte fra kommunen. Konflikten har især udspillet sig mellem Team Ydelser, som kan bevilge enkeltydelser og de andre teams. Når medarbejderne støder ind i sådanne uenigheder, vil de ofte sende sagen videre til gruppelederne. Men gruppelederne vil i princippet stå i samme situation med hvert sit perspektiv på sagen. Og gruppelederne er ledelsesmæssigt på samme autoritetsniveau indbyrdes, og dermed kan ingen af dem træffe beslutning på andres område. Det kan potentielt betyde, at sagerne skubbes opad indtil øverste organisatoriske niveau, dvs. direktionen. Det er ikke holdbart, dels fordi det ikke er direktionens opgave, dels fordi direktionen ikke har faglig viden til at træffe en afgørelse. I stedet bør der udvikles en kapacitet på de enkelte niveauer til at kunne indgå kompromiser.

Det kan ske ved løbende at have tværfaglige sager til behandling, så man får oparbejdet et blik for det helhedsorienterede og tværfaglige. For medarbejderne sker det på samarbejdsmøderne, og gruppelederne kan træne det på gruppeledermøder.

I projektet satte konsulenterne fra TeamArbejdsliv fokus på netop denne problemstilling på et gruppeledermøde. Der blev arbejdet med en konkret sag, og derefter udarbejdede TeamArbejdsliv en skabelon til konfliktløsning. I skabelonen gives konkrete anvisninger til, hvordan gruppelederne kan drøfte sagen, hvordan de kan holde fokus på det tværgående perspektiv, og hvordan de kan fremlægge og lytte til argumenter for forskellige løsninger.

6. Hvordan kan mål være fælles, når paradigmer og lovgivning er forskellige?

Det er vigtigt at være opmærksom på, at der på tværs af en organisation er forskellige paradigmer eller tankegange i spil ligesom forskellige medarbejdergrupper er sat i verden for i dagligdagen at administrere efter forskellige lovgivninger med forskellige mål.

F.eks. kan der være tale om:

• Serviceloven, som retter sig overordnet mod at forebygge og håndtere sociale problemer.
• Loven om aktiv beskæftigelse, som retter sig mod at hjælpe ledige nærmere beskæftigelse.
• Loven om aktiv socialpolitik, som definerer de ydelser og enkeltydelser, kommunen kan udbetale til borgere uden job eller med et spinkelt indkomstgrundlag.

Disse tankegange viser sig både på ledelses- og medarbejderniveau. En tankegang kan handle om, at det vigtigste for en kontakthjælpsmodtager er at komme i job. En anden tankegang kan handle om, at fokus bør være på at hjælpe borgeren til bedre trivsel gennem mestring af sociale kompetencer, mens en tredje tankegang sætter fokus på relationen mellem system og borger. Derudover arbejder man i en kommune også under et demokratisk valgt byråd med forskellige fagudvalg, der har betydning for det tværgående samarbejde. I Sorø Kommune var der især tre fagudvalg, som havde interesser i de områder kerneopgaveprojektet omfattede, nemlig Børn og Undervisning, Social og Sundhed samt Arbejdsmarkeds- og Erhvervsudvalget.

De forskellige tankegange eller paradigmer kan udefra set hver især være lige legitime. Men der er ikke nødvendigvis anerkendelse af de forskellige tankegange på tværs – hvilket kan give anledning til konflikter. Og så kan det give problemer, når man skal sætte fælles mål og arbejde efter dem i dagligdagen. Man kan godt sætte sig ét fælles mål f.eks., at borgerne skal bringes i stand til at forsørge sig selv og sin familie og derefter arbejde systematisk med relationel koordinering i flere afdelinger, men i dagligdagen arbejder sagsbehandlerne ud fra forskellige lovgivninger, og det kan give et forskelligt fokus.

Læringen fra projektet i Sorø er, at bestræbelserne på at definere et fælles mål for det tværgående samarbejde er centralt, men at det samtidig er lige så centralt at arbejde med og have en fælles dialog om de forskellige perspektiver på det fælles mål, og at anerkende at de er forskellige. At der er forskel på at arbejde med at bringe borgeren tættere på beskæftigelse og på at understøtte borgeren i at håndtere sine sociale udfordringer. Og i anerkendelsen af forskelligheden er det i denne sammenhæng vigtigt at understrege, at forskelligheden er strukturel. At det er forskellen i lovkomplekser, som medarbejderne skal agere indenfor, der har betydning for medarbejdernes forskellige perspektiver.

7. Kerneopgaven formulerer ikke sig selv

I enhver organisation er det væsentligt at stille spørgsmålet: Hvad er kerneopgaven? Men lige så væsentligt er det at overveje: Hvem skal formulere kerneopgaven? De bedste betingelser for samarbejde skaber man ofte gennem en involverende og systematisk proces, hvor medarbejdere og ledere på forskellige niveauer sammen formulerer den fælles opgave. I projektet i Sorø Kommune måtte man gennem flere forsøg. Den første formulering lød:

Det tværfaglige samarbejde om en rehabiliterende og arbejdsmarkedsrettet indsats målrettet socialt udsatte borgere med/uden børn.

Her søgte man at indarbejde to forskellige perspektiver i sagsbehandlingen: det rehabiliterende og det arbejdsmarkedsrettede. Formuleringen kom aldrig til at fungere, fordi ingen kunne huske den eller bruge den som konkret rettesnor. Derfor blev det besluttet at lave en ny formulering. Denne formulering blev mere mundret og afspejler det overordnede perspektiv på sagsbehandlingen – at det handler om at få borgerne videre i deres liv og tage mere ansvar. I formuleringen af den nye kerneopgave, som konsulenterne i samarbejde med ledere på forskellige niveauer udarbejdede, hedder det:

Gøre borgere (i målgruppen) i stand til at tage større ansvar for sig selv og deres familie

8. Det kan ikke være perfekt fra start

Ét er en projektplan, noget andet er hvordan planen forløber i virkeligheden. Det er umuligt at forudsige fra start. Projektplaner er nødvendige som rettesnore, men de er langt fra tilstrækkelige – der er huller, der hele tiden skal tages stilling til. Og her er projektlederen helt central som den person, der skaber sammenhæng mellem praksis og strategi. Det er nødvendigt, at der hele tiden er én, der har øje for udfordringerne i sagsbehandlernes arbejde med borgerne, for lovkompleksernes sammenstød, for uenigheder der opstår undervejs på alle organisatoriske niveauer fra medarbejdere over gruppeledere til chefer og for at se de muligheder, der også præsenterer sig i det tværgående rum. En anden vigtig ingrediens er – viser erfaringerne fra Sorø Kommune – velvilje både fra medarbejderne, gruppeledere og centerchefer til at få det til at lykkes og et stadigt fokus på målet fra kommunaldirektørens side. Men lige så nødvendigt har det været at sikre, at der er de rette strukturer og rammer for projektet og at skabe et fælles sprog i samarbejdsmøderne og på ledelsesniveau. Også her har projektlederen en afgørende rolle.

9. Derfor skal man måle kvaliteten af samarbejde

Skal man måle på kvaliteten af samarbejde? Ja er svaret på det spørgsmål. Man kan med et spørgeskema måle styrken af relationerne mellem enheder eller teams, der skal samarbejde – såkaldt relationel koordinering. I Sorø blev det besluttet at måle styrken af relationerne, inden projektet gik i gang og ved slutningen, inden samarbejdsmodellen blev sat i drift. Den første måling viste meget svage relationer mellem de samarbejdende teams. Det blev et vigtigt afsæt for projektet, fordi det blev tydeligt for ledere, chefer og direktør, at de alle måtte gøre en stor indsats for at vise, at projektet var prioriteret højt i kommunen og for at skabe de rette rammer for samarbejdet. Eftermålingen viste, at relationerne var klart styrket, men også at der var et stykke vej til, at de blev rigtig stærke. Det er et langt sejt træk at udvikle stærke relationer på tværs.

Målingen fik også en vigtig definerende betydning for projektet. I spørgeskemaet handler spørgsmålene om det, man skal samarbejde om og de personer, der skal svare på spørgeskemaet, er dem, der skal samarbejde. Ingen af delene var entydige fra start. Målingen blev dermed et vigtigt udgangspunkt for udviklingen af samarbejdsrelationerne, idet den var med til at definere den fælles opgave, og hvem der skulle samarbejde om den.