Når forandringer fejler, skyldes det sjældent teknologi, tidsplaner og økonomi. Det skyldes derimod, at én eller flere nøgleroller ikke er besat eller forstået.

Sådan lyder det fra Jan Pries-Heje, der er professor ved Roskilde Universitet. Han har udviklet rollemodellen, der i dag bruges af virksomheder i både Danmark og i udlandet. 

Ifølge Jan Pries-Heje er nogle af de ting, der ofte går galt, følgende:

• Misforståede krav
• Mangel på ledelsesopbakning og –støtte
• Mangel på fornøden brugerinvolvering
• Man får ikke brugerne forpligtet (”committed”)
• Man får ikke styr på brugernes forventninger
• Ændringer af krav
• Mangel på effektiv projektledelse – metoder og værktøjer

Sæt navn på de fire roller

Rollemodellen beskriver projektledelse som et rollespil, hvor bestemte roller eller funktioner skal varetages. 

Der er kort sagt fire roller, der skal være på plads for en vellykket forandring: Ejer, leder, igangsætter og målgruppe.

- Teknikken er at kortlægge de fire roller og sætte navn på dem. Forskning viser, at et projekts succes eller fiasko i høj grad hviler på disse fire roller, siger Jan Pries-Heje, der rådgiver kommuner i Fremfærd-projektet "Sammen om ny teknologi". 

Rollemodel introduceret i Silkeborg

Han har præsenteret rollemodellen for Silkeborg Kommune, der er i gang med at udvikle og implementere et nyt it-system på ejendomsområdet.

Ifølge Jan Pries-Heje er rollemodellen et værktøj, som mange kan have glæde af, fordi forskellen på succes og fiasko næsten altid bygger på menneskelig adfærd og manglende rollefordeling.

- I et tidligere forskningsprojekt med Danske Bank, hvor jeg var med til at analysere 50 af deres projekter, viste det sig, at 80-90 procent af succeserne og fiaskoerne kunne forklares ud fra de fire nøgleinteressenter. Det er ekstremt sjældent, at én model kan forklare så meget, siger Jan Pries-Heje.

Forstå rollemodellen

Rolle 1: Forandringsejer

Forandringsejeren eller opgavestilleren er den person eller gruppe, der bestiller forandringen, godkender projektet og efterspørger resultaterne.

Forandringsejeren skal kunne tilføre projektet ressourcer og er normalt den øverste ansvarlige for den del af organisationen, hvor forandringen gennemføres. Omhandler forandringen hele organisationen, vil ejeren være direktionen, bestyrelsen eller den administrerende direktør. 

- Ejeren har tre vigtige opgaver, dels sikre de nødvendige ressourcer, dels at kunne stå indenfor en begrundelse for, at transformationen er meningsfuld, dels at efterspørge resultaterne. Så ejeren har en meget vigtig rolle, siger Jan Pries-Heje, der har arbejdet med projektledelse i mere end 25 år.

Rolle 2: Forandringsleder

Forandringslederen er normalt den væsentligste arbejdskraft undervejs i forandringsforløbet. Forandringslederen er ofte projektleder og en af topledelsens eller linjechefernes nærmeste medarbejdere.

Forandringslederen tager sig af den praktiske planlægning og implementering og refererer direkte til forandringsejer.

- Forandringsagentens opgave er at sikre projektets faglige fundament. Personens autoritet bygger sjældent på formel autoritet, men på konkrete arbejdsopgaver og indsatser, der sikrer fremdrift i projektet, siger Jan Pries-Heje.

Rolle 3: Forandringsagent

Forandringsagenter eller igangsættere er de personer eller grupper, der i praksis påvirker målgruppens adfærd og sikrer forandringens gennemførelse.

Det er typisk en linje- eller funktionschef, men kan også være ambassadører og superbrugere.

Det er de personer, hvis tale og handlinger andre i organisationen lægger særligt mærke til. De følger op og sikrer, at forandringen bliver indarbejdet som en del af målgruppens nye hverdag.

- Det er igangsætterne, der i praksis går ud og får målgruppen til at ændre adfærd, så de skal forstå og været tæt på målgruppen. Mange forandringer slår fejl, fordi eksempelvis linjechefen aldrig påtager sig igangsætterrollen, siger Jan Pries-Heje.

Rolle 4: Målgruppen

Målgruppen er de medarbejdere, brugere og kunder, der er direkte berørt af forandringen. Det er dem, der skal tage noget nyt i brug og ændre adfærd for at få forandringen til at ske.

Mange projekter kører af sporet, fordi fokus ligger på teknologi og systemkrav fremfor på målgruppen og deres ændrede adfærd, pointerer Jan Pries-Heje.

- Man skal stille sig selv spørgsmålet: Hvilken adfærdsændring vil vi gerne se fra målgruppen eller målgrupperne? Og hvilke aktiviteter kan støtte denne ændring af adfærd? siger han.

Inspireret af rollemodel

I Silkeborg Kommune skal flere end 300 medarbejdere og ledere på ejendomsområdet overgå til en ny digital platform. Det vil forløbe over flere år og foregå i flere tempi.

Kommunen er én af tre kommuner, der deltager i Fremfærd-projektet "Sammen om ny teknologi", hvor de med støtte og sparring fra Fremfærd skal implementere ny teknologi. I Ejendomme, der forvalter de kommunale ejendomme i Silkeborg, er man meget inspireret af rollemodellen.

- Rollemodellen giver mening at bruge, fordi den skaber overblik i forhold til at få forankret de forskellige opgaver de rigtige steder, siger Lars Thygesen, der er sektionsleder i Silkeborg Kommunes Ejendomme og med i den styregruppe, der 'ejer' forandringen.

Projektleder som forandringsleder

Projektet, der skal udvikle og implementere den digitale platform Dalux FM, er ved at få styr på, hvem der skal varetage forskellige funktioner og roller. I efteråret blev én vigtig rolle besat nemlig rollen som forandringsleder, idet der blev ansat en projektleder med stor erfaring til at drive processen fremad.

Effektiv projektledelse er én forudsætning for succes. Det samme er klart ejerskab. Her er kommunen også godt på vej og har netop gennemført en organisationsændring, der forankrer ejerskabet for IT-implementeringen tydeligere i en ny tværfaglig sektion i Ejendomme.

Fra rengøring til administration

Derudover er der stor fokus på at forstå målgruppens behov og samarbejde om implementeringen.

Målgruppen er bred og består af det administrative personale og de projektledere, der bruger systemet; teknisk service, der vedligeholder bygningerne; rengøringspersonalet, der gør rent i bygningerne; samt brugerne af de kommunale bygninger fx lærere, pædagoger og skoleledere.

Det er meget forskellige målgrupper, og derfor vil der være et delprojekt for hver målgruppe.

- Det bliver ikke ét projekt, for det er der ingen, der kan overskue. Det bliver forskellige delprojekter, og planen er at opbygge en rollemodel for hvert delprojekt, for det er ikke sikkert, at forandringsejeren skal være den samme for alle delprojekter, siger Lars Thygesen.

Klar fortælling om forandringen

For Lars Thygesen og resten af styregruppen er det vigtigt, at det nye IT-system sættes i drift stille og roligt, og at der konstant er fokus på de delresultater, der skabes undervejs, og på den kompetenceudvikling forskellige medarbejdergrupper løbende har brug for.

For der er stor forskel på, om man som lærer på en skole skal kunne melde ind via en QR-kode, at en pære skal skiftes; eller om man som teknisk servicemedarbejder har ansvaret for at drifte og klimaoptimere en kommunal bygning.

Hans vigtigste råd til andre, der skal i gang med en forandringsproces, er at sikre samlet ledelsesmæssige opbakning, tilstrækkelige ressourcer og en klar fortælling om, hvad det er for en forandring, der skabes.

- Vi skal være tydelige på, hvad implementeringen af det nye system betyder for medarbejdere og brugere, og hvad det er for en værdi, vi skaber. Og så skal vi huske at fejre de små succeser undervejs, siger han.

Ingen brændende platform   

Erfaringen i Silkeborg Kommune er, at et forandringsprojekt let kan blive så komplekst, at ingen længere har overblik og kan fortælle den gode historie om, hvorfor man skal have forandringen. Derfor kan det være en fordel at bryde projektet ned i mindre delprojekter.

En anden læring er, at det kræver ekstra ejerskab og ledelsesmæssige muskler at forandre noget, der fungerer godt, og hvor kunder og brugere er tilfredse, fremfor et IT-system, der er brudt helt sammen. 

- Platformen brænder ikke under os, og heldigvis for det men måske også desværre, for der er altid en masse andre opgaver, der lige skal laves, og som forsinker implementeringen. Det nye system har en masse potentiale, som vi skal have forløst. Derfor er det nødvendigt at tage en samlet beslutning og sige: "Jamen, nu går vi i gang. Nu allokerer vi ressourcerne til det," siger Lars Thygesen.