Skal vi sikre nok medarbejdere til fremtidens kernevelfærd, skal endnu flere kommunalt ansatte arbejde flere timer, end de gør i dag.

Den erkendelse ligger bag indsatsen "En fremtid med fuldtid", som KL og Forhandlingsfællesskabet satte i gang efter overenskomstforhandlingerne i 2018.

I de seneste tre år har parterne samarbejdet med 43 kommuner og næsten 200 arbejdspladser om at finde løsninger på, hvordan det kan gøres både muligt og attraktivt for den enkelte medarbejder at gå op i tid eller på fuldtid.

Stigning i fuldtidsansatte

Nu ligger midtvejsevalueringen klar, og den viser blandt andet, at der helt konkret inden for sosu-, social-, rengørings- og det pædagogiske område i dag er 26 procent, som arbejder fuldtid. I maj 2018 var andelen 23,7 procent.

I antal personer drejer det sig om 9.100 flere fuldtidsansatte inden for de fire fagområder.

- Det er rigtig godt, at vi allerede nu kan se, at indsatsen bærer frugt. Tallene viser, at flere er gået op i tid, og rundt omkring arbejdes der med nye former for arbejdstilrettelæggelse til gavn for både borgere, arbejdspladser og medarbejdere, siger Michael Ziegler, formand for KL's Løn og Personaleudvalg.

Lyt til medarbejderne

Erfaringerne fra samarbejdet med knap 200 lokale arbejdspladser viser, at en af de største barrierer for medarbejderne for at gå op i tid handler om, hvorvidt de kan holde til de ekstra timer.

- Den helt afgørende nøgle til at lykkes med at få flere op i tid er, at man lytter til medarbejderne. De har en berettiget bekymring for, om de kan holde til flere timer, fordi de i forvejen løber stærkt. Men faktisk er vores erfaring i indsatsen, at de, som går op i tid, oplever et bedre arbejdsmiljø og et roligere tempo i løbet af arbejdsdagen. For med flere timer giver de sig selv og hinanden flere kolleger, de når bedre at udføre deres arbejdsopgaver, og de skal ikke gå hjem med ondt i maven, fordi de ikke har nået at tage sig af de mennesker, de er ansat til at drage omsorg for, siger formand for Forhandlingsfællesskabet Mona Striib.

Indsatsen har ikke kun formået at løfte medarbejdere op på fuldtid, men også fået ansatte til at arbejde flere timer. I dag er der 7.500 flere ansatte, som arbejder 31 til 36 timer, end der var i 2018.

Inddragelse og dialog virker

Indsatsen bygger på en inddragende metode, hvor ledere, medarbejdere og tillidsvalgte fra de enkelte arbejdspladser i fællesskab udvikler og afprøver egne ideer til løsninger i tidsafgrænsede prøvehandlinger.

Og det har givet mulighed for:

1. At der er blevet talt om alle bekymringer og barrierer, hvilket har gjort det muligt at gå fra problemtænkning til problemløsning.
2. At alle parter har været inddraget i at udvikle den løsning, der skulle til for, at flere kunne se sig selv gå op i tid.
3. At man har haft mulighed for at afprøve disse løsninger i en tidsmæssigt afgrænset periode, så man ikke på forhånd har bundet sig til at gå permanent op i tid.

Se en stor version af billedet

Prøvehandlinger bliver til løsninger

Midtvejsevalueringen viser, at løsningerne, som de kommunale arbejdspladser implementerer, overordnet falder i tre kategorier:

1) Løsninger, der indeholder øget indflydelse og fleksibilitet i vagtplanlægningen og fordelingen af vagter samt længere vagter og færre weekendvagter

Mange arbejdspladser har arbejdet med løsninger, der omhandler øget indflydelse og fleksibilitet i vagtplanlægningen, fx under begreberne ”drømmeskemaer”, ”ønskeskemaer”, ”pusleplaner” eller ”design din egen arbejdstid”.

Fælles for denne type løsninger er, at medarbejderne får større indflydelse og ansvar for vagtskemaet. Der bliver i højere grad taget højde for individuelle ønsker, fremfor det ”retfærdighedsprincip”, der mange steder har betydet, at alle medarbejdere har haft nogenlunde samme vagtskema.

At gå fra ”one size fits all”-vagtplanlægning til at imødekomme individuelle ønsker forudsætter dog, at arbejdspladsen har nogle klare ”spilleregler” for vagtplanlægningen og ofte også, at der sidder en dygtig vagtplanlægger og leder med ved bordet.

Samtidig viser erfaringerne, at særligt ønsket om ikke at få flere weekendvagter er centralt. Dette løses flere steder ved at gøre brug af længere vagter.

2) Løsninger, der omhandler bedre organisering, struktur og rollefordeling på arbejdspladsen samt sikrer mere jævn opgavefordeling, overlap og pausekultur

Et andet element, mange arbejdspladser har arbejdet med, for at motivere flere medarbejdere til at gå op tid eller på fuldtid, er organiseringen/fordelingen af arbejdsopgaver på en arbejdsdag eller døgn.

På mange arbejdspladser er en barriere, at medarbejdere ansat på deltid oplever, at deres arbejdsdag er presset og foregår i et højt tempo, hvilket gør, at de ikke har mod på at gå op i tid.

Erfaringerne viser, at dét oftere er oplevelsen for deltidsmedarbejdere, fordi de typisk møder ind på spidsbelastningstidspunkter.

Ved hjælp af blandt andet værktøjet ”opgaver og bemanding” har arbejdspladserne arbejdet med at få kortlagt opgaver på en dag/et døgn for herefter at se på, hvilke opgaver der kan rykkes for at få en mere jævn fordeling af opgaver og dermed et arbejdstempo, hvor flere kunne se sig selv gå op i tid.

Samtidig har det nogen steder foranlediget, at man har kigget på vagttyper og vagtlængder, og for en del af arbejdspladserne har en delmængde af løsningen samtidig været at sikre flere overlappende vagter, da det kan skabe bedre overleveringer og større kollegialt fællesskab og samarbejde.

3) Løsninger, der skaber mere plads til faglighed og kollegial sparring

På flere arbejdspladser har motivationen til at gå op tid i høj grad handlet om at få mere tid til kerneopgaven og til borgerne og opnå et større rum til kollegial sparring. Nogen steder har man derfor arbejdet med omlægning i køreplaner, hvor medarbejdere har fået ”selvvalgt borgertid”, eller at man har planlagt ”faglige onsdage” med plads til faglig sparring og udvikling.

Værktøjer skaber synlighed om indkomst og pension

Indsatsen har udarbejdet et værktøj, der skaber synlighed for den enkelte medarbejder om, hvilken betydning højere arbejdstid har for medarbejderens livsindkomst og pension.

Det har for mange været en overraskelse og en medvirkende faktor i motivationen for at gå op i tid.

Det kan du læse et eksempel på her: Fuldtid sikrer fremtiden: Nu kan jeg blive i mit hus

Du kan se værktøjet her: Arbejder du på deltid? Se hvor mange millioner du kan tjene ved at gå på fuldtid og udregne dit egen potentiale her: Regn din løn ud, hvis du går op i tid

De overraskende resultater

De seneste års arbejde med at få flere på fuldtid har samtidig kastet en række overraskende resultater af sig – for udover at lykkes med at få flere medarbejdere op i tid og på fuldtid, kan arbejdet med dagsordenen også være en løftestang for andre vigtige dagsordener.

Fx var en af de mest dominerende indledende bekymringer i arbejdet, hvordan flere timer og højere grad af fuldtidsarbejde ville påvirke arbejdsmiljøet. Kan man holde til det som medarbejder? Her har indsatsen i høj grad vist, at flere medarbejdere på fuldtid og høje timetal faktisk bidrager til et styrket arbejdsmiljø. Nøglen gemmer sig i den kontinuitet, som mere fast personale tilfører en arbejdsplads. Både blandt kollegaer og blandt borgere har det en positiv effekt, at det er det samme kendte ansigt, du møder ind til eller bliver mødt af.

Samtidig har arbejdet med dagsordenen betydet, at flere af de deltagende arbejdspladser har kigget deres opgaver og bemanding på en arbejdsdag- eller døgn grundigt efter i sømmene for herefter at arbejde med, hvordan de har kunne sikre en mere jævn arbejdsfordeling over døgnet. I dette arbejde har arbejdspladserne samtidig fået mulighed for at skabe mere struktur og klarere rollefordelinger – og det har for mange betydet et mindre arbejdspres.

Fuldtid og fleksibilitet

En anden overraskende læring fra indsatsen er, at fuldtid og fleksibilitet fint kan gå hånd i hånd. For mange virker det umiddelbart modsætningsfyldt, at de to dagsordener kan understøtte hinanden, men erfaringerne viser med tydelighed, at fuldtidsarbejde sagtens kan være fleksibelt, hvis blot man arbejder med det på den rigtige måde.

Fleksibilitet betyder nemlig ikke nødvendigvis ned i tid, hjemmearbejde eller 4-dages arbejdsuge – det betyder nærmere, at der er plads til indflydelse og rum til forskellighed i vagtplanlægningen og opgavestrukturen.

Er alle barrierer for fuldtid så skubbet til side?

Nej, Der er fortsat lang vej igen, men både data og tendenser rundt i det kommunale landskab peger i den rigtige retning.

Det har fra indsatsens start været en klar præmis, at der var tale om en langvarig proces, der skulle gøre op med årelange traditioner og vaner omkring deltid. Og selvom der er taget et godt og stort skridt i den rigtige retning, er der fortsat en række opmærksomhedspunkter at arbejde med.

Det gælder fx stillingsopslag. Erfaringerne viser, at stillingsopslag på fuldtid kan bidrage positivt til at få flere ind på arbejdspladserne på fuldtid – selvfølgelig med mulighed for deltid for dem, der har behov for det af hensyn til fx små børn, eller fordi man har nået senioralderen.

Men alle erfaringer peger på, at det er nemmere at få folk ind på arbejdspladserne på fuldtid, end det er at få dem ind på deltid for så senere at skulle sætte dem op i tid. Og erfaringerne fra de arbejdspladser, der har arbejdet med at slå stillinger op på fuldtid, er ikke, at det skræmmer ansøgere væk – nærmere at det kan være med til at gøre stillingen mere attraktiv.

Læs: Seks anbefalinger fra Aalborg til at få medarbejdere på fuldtid

Ledelsesmæssig opbakning er centralt

Samtidig viser erfaringerne, at ledelsesmæssig opbakning og forankring er en grundlæggende forudsætning for, at fuldtidsindsatsen bliver levedygtig og bæredygtig i en tid med mange konkurrerende dagsordener.

Selvom løsningerne skal findes lokalt i et samspil mellem de daglige ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere, så er der behov for opbakning og klarhed omkring handlerummet, gerne fra både politisk og øvre ledelsesniveau. Når opbakningen er tydelig, indgyder det mod på arbejdspladserne til at tænke nyt og finde de gode løsninger.

Også i forhold til de udfordringer, der kan opstå omkring økonomi, er den ledelsesmæssige opbakning helt central. For de daglige ledere er det afgørende, at der er rygdækning til at lave omlægninger og forsøg, der kan påvirke den enkelte arbejdsplads' budget. Erfaringerne viser, at flere på fuldtid kan være en rigtig god investering, fordi det kan medføre lavere vikarforbrug og sygefravær – men det kræver en indledende investering, som det kan være uvist, hvornår man ser frugterne af.

Læs mere om det: Kommuner går sammen om at udfordre deltidskulturen

Derfor er det afgørende for de daglige ledere at have ledelsesmæssig opbakning fra nærmeste chef og eventuelt direktør. Du kan læse anbefalinger til at arbejde med økonomi her: 3 tip til fuldtid eller op i tid og økonomi