- Man kan ikke gå fra at være en traditionel, siloopdelt hjemme- og sygepleje og til at være et selvstyrende, tværfagligt team på en eftermiddag eller efter to temadage. Det kræver stor respekt for, hvor svært det er at ændre strukturer og en kultur, som har eksisteret i 20-25 år.  

Sådan siger Pia Kürstein Kjellberg, der er projektchef i VIVE og som har fulgt mange kommuners vej til faste, tværfaglige og selvstyrende teams de senere år.

Hvad vil det sige at være et team?

Hun talte for godt 60 ledere, medarbejdere og konsulenter fra 10 kommuner på en temadag om kompetenceudvikling af faste teams, arrangeret af Fremfærd Sundhed og Ældre.

Hun kalder overgangen til faste, tværfaglige og selvstyrende teams for en 'meget, meget lang udviklingsproces'.

- Det kræver vedvarende og praksisnær kompetenceudvikling med udgangspunkt i dagligdagen og indtænkt i teamstrukturen og massiv støtte i: 'Hvad vil det sige at være et team?' Det kræver også, at lederne klædes på til at træde ud af gammelkendte ledelsesmetoder og får kompetencer i at lede selvstyrende teams, siger Pia Kürstein Kjellberg.

Partnerskaber med sosu-skoler

På temadagen var der også oplæg fra Ikast-Brande Kommune, der har arbejdet med tværfaglige, selvstændige geoteams gennem det såkaldte Erantis-projekt.

Københavns Professionshøjskole og SOSU H var ligeledes med for at fortælle om, hvilke muligheder der er for kompetenceudvikling indenfor det offentlige system.

De slog til lyd for partnerskaber, gensidig vidensdeling og skræddersyede forløb til de enkelte kommuner og arbejdspladser.

For kompetenceudvikling handler ikke kun om nye kompetencer. Det er en kulturel forandring, der kræver psykologisk tryghed, tålmodighed og træning, træning og træning.

Nedenfor kan du komme med til temadagen i tekst og billeder:

Ikast-Brande Kommune har i to år arbejdet med tværfaglige, selvstyrende team i geografisk afgrænsede områder bl.a. gennem 'erantis'-projektet. Kommunen har af to omgange fået penge fra statslige puljer og har bl.a. brugt pengene på at give samtlige 260 medarbejdere i hjemme- og sygeplejen fem dages undervisning, hvor man har trænet 'gode, tværfaglige møder', samarbejde med borgere og pårørende og brug af data.

Gød jorden for forandringer

Derudover får teamet coaching, i starten hver anden uge, bl.a. i at træffe beslutninger og løse problemer. Teamet skal selv udarbejde en teamkontrakt for det gode samarbejde og hverdagsrutiner. Projektleder Dorthe Iversen pointerer, at psykologisk tryghed og tid er nøgleord for en god forandringsproces og tryg kompetenceudvikling.

- Man skal være parat til at være sårbar og turde vise, hvad man er god til, og hvad man har svært ved, og så skal man gøde jorden for forandringer i god tid. Vi havde begyndt små forandringer, inden vi fik midler, og det første år, vi fik pengene, brugte vi udelukkende til at inddrage medarbejderne og ledere i læringscirkler, hvor vi lavede prøvehandlinger og arbejdede med temaer fx mødet med borgere og pårørende, og hvordan vi får mere tid ude hos borgerne, siger Dorthe Iversen. 

22 kommuner har de senere år delt viden og inspireret hinanden om fremtidens ældrepleje i såkaldte 'udviklingsrum' drevet af Fremfærd Sundhed og Ældre, der er et samarbejde mellem KL og de faglige organisationer på ældreområdet. Derudover har Fremfærd Sundhed og Ældre afholdt videns- og temadage om små, faste team.

Fremfærd bidrager til erfaringsudveksling

Mie Andersen (tv), chefkonsulent i FOA, glæder sig over den store interesse for at bytte viden og dele erfaringer.

- Der er mange udviklingsaktiviteter i gang i kommunerne. Der er ingen tvivl om, at det er en kæmpe forandring. I arbejder allerede anderledes i dag end for fem år siden, og I fortsætter med det. Og man skal have stor respekt for, at det tager tid, siger Mie Andersen, der suppleres af konsulent Kirsten Salling (mf) fra Dansk Sygeplejeråd:

- Små, faste teams er noget, vi kommer til at arbejde med i mange år. Vi håber på, at vi i Fremfærd-regi kan blive ved med at bidrage til denne erfaringsudveksling på tværs, for det er værdifuldt at få konkrete eksempler med hjem om, hvad de gør i andre kommuner, siger hun.  

Sosu-skolerne er en vigtig samarbejdspartner, når det gælder kompetenceudvikling. Det siger Ulla Pilehøj, der er uddannelseschef på SOSU H. Hun opfordrer kommuner og arbejdspladser til at tage fat i skolerne og indgå et partnerskab. 

Sosu-skole: Husk den anerkendende tilgang

- Vi er til for jer, og I kan stille krav til os. Så indgå et forpligtende, strategisk partnerskab med en uddannelsesinstitution, hvor I mødes én-to gange om året og deler viden og snakker om: Hvad sker der hos jer, og hvad sker der hos os? Og husk den anerkendende tilgang til medarbejderne i forhold til, at mange af de medarbejdere, der bliver ansat i kommunerne i disse år, allerede har de kompetencer, der skal til for at arbejde i faste, selvstyrende teams. Det ved jeg, for jeg har mødt mange elever på vores skoler og mange kursister på vores kurser. Der er et stort uforløst potentiale. Der er kompetencer, der ikke kommer i spil. Det handler om at skabe et positivt vækst- og udviklingsmiljø, siger hun. 

Pia Kürstein Kjellberg, projektchef i VIVE, fortalte på baggrund af de foreløbige erfaringer, at der er brug for vedvarende og praksisnær kompetenceudvikling, hvor den enkelte medarbejder har mulighed for faglig sparring med kompetente kolleger og fagfæller med afsæt i egne borgere og de problemstillinger, der knytter sig til hverdagen.

Kompetenceudvikling sker i teamet hver dag

- Det taler ind i en tværfaglig teamstruktur, hvor der er medarbejdere med forskellig faglig baggrund, der kan lære hinanden noget, og hvor nogle har særlige spidskompetencer fx på demens- eller psykiatriområdet. På den måde sker den faglige kompetenceudvikling inde i teamet med afsæt i det daglige samarbejde. Derfor er det afgørende at lave bæredygtige teams med tilstrækkelig mange kompetente mennesker indenfor hver faggruppe, siger hun.

Gry Segoli, lektor ved Københavns Professionshøjskole fortalte om, hvordan professionshøjskolerne tilbyder akademiuddannelse i bl.a. 'Pædagogik og kommunikation' og kompetenceudvikling om 'Faste, tværfaglige teams' i specialuddannelsen Borgernær sygepleje. Hendes anbefaling til kommunerne er dog at tænke i hele medarbejdergrupper fremfor at sende udvalgte medarbejdere på kurser.

Kulturelle forandringer tager tid

- Vi taler ikke bare kompetenceudvikling. Det er også en kulturel forandring, vi arbejder med, og kulturelle forandringer sker over tid, det sker i hverdagen, og det sker når vi arbejder systematisk med tingene. Derfor kan det være en god idé at invitere sosu-skoler og professionshøjskoler ud på arbejdspladsen. Vi kan skræddersy noget, der tager afsæt i netop de behov, der er i jeres kommunes eller på jeres arbejdsplads, siger hun. 

De deltagende kommuner var meget optaget af kompetenceudvikling af ledere. Her er det afgørende, at lederne får nye redskaber for at kunne agere anderledes.

- Lederne er ikke anderledes end alle andre. De skal have tæt støtte til at være faciliterende og coachende. Hver gang, de handler, skal de tænkte deres handlinger anderledes, og det er hårdt arbejde, lød det fra én deltager.

Ledelse er nøglen til forandring

I flere kommuner er erfaringen, at den daglige leder er nøglen til forandring. I Ballerup Kommune har de kørt lederworkshops for alle ledere i kommunens 9 faste teams igennem to et halvt år.

- Hvert team er meget forskelligt, og det er forskelligt, hvordan det går i hvert team. Det handler om, hvorvidt man skifter leder undervejs, om man omorganiserer, om man har de rette kompetencer i teamet, og om man har nok medarbejdere. Derfor er lederudvikling en 'ongoing proces', siger Tine Gitte Nielsen, der er leder af hjemmeplejen i Ballerup Kommune.